Tom Heyman : “Als je als leider je ego opzij zet, krijg je energie”

Tom Heyman is een “one company” man. De jurist keerde eind 2008, na achttien jaar in de VS bij moederbedrijf J&J, terug naar België om hier als CEO het roer in handen te nemen van Janssen Pharmaceutica. Het waren niet bepaald gemakkelijke jaren voor het bedrijf uit Beerse, maar Tom Heyman toonde zich een “captain of industry” die van wanten weet en zijn bedrijf heeft de afgelopen jaren dan ook een nieuw elan gevonden.

“Ik denk dat we erin geslaagd zijn om weer iedereen te doen beseffen hoe fantastisch het is dagelijks bezig te kunnen zijn met iets dat een impact heeft op het leven van honderdduizenden mensen.”  
Daarvoor gebruikt hij een duidelijke leiderschapsstijl die gebaseerd is op transparantie, efficiënt delegeren en het vertellen van een duidelijk verhaal. Tom Heyman wist op die manier de spirit van oprichter Paul Janssen, de man die in de verkiezing van de “Grootste Belg aller tijden” van tien jaar geleden op de tweede plaats eindigde, terug op de campus in Beerse te brengen.




Na het verschijnen van zijn boeken ‘Sterke Verhalen, Sterke Leiders’ en ‘RAAK!’ deed Raf Stevens vele interviews met leiders. Alle verhalen staan op www.rafstevens.be en op de blog www.watisjouwverhaal.be.

Meer info

Hoe een bedrijf zijn ziel kan verliezen

Toen een vakbondsman in een discussie over een herstructurering bij Janssen in 2010 zei dat Janssen een normaal bedrijf is geworden, bedoelde hij vooral dat ook voor Janssen Pharma de bomen niet tot aan de hemel reiken, zoals lange tijd in de Kempen en ver daarbuiten is gedacht. Als Tom Heyman eraan terugdenkt, ziet hij vooral de gevaren die in elke groeiende organisatie opduiken. “In kleine en middelgrote organisaties”, zo zegt hij, “is het relatief gemakkelijk aan de kern van de zaak te blijven denken. Maar als een organisatie zoals Janssen uitgroeit tot een mastodont met enkele duizenden medewerkers, beginnen ook de ondersteunende diensten zoals hr, it, finance en communicatie als het ware kleine kmo’s te worden, die in een soort geïsoleerde silo werken. Die doen in hun domein uitstekend werk, maar het gevaar bestaat dat ze de kern van de zaak uit het oog verliezen. En ik heb bij mijn terugkeer uit de Verenigde Staten heel goed gevoeld dat dit hier ook speelde.” Tom Heyman vertelt dat hij enkele duizenden keren de vraag stelde welke producten in de laatste ontwikkelingsfase zaten en dat de overgrote meerderheid van de medewerkers in de ondersteunende diensten daarop het antwoord schuldig moest blijven. “Er was sprake van een hemelsbreed verschil met het begin van de jaren tachtig toen ik aan mijn carrière begon. Toen wist iedereen werkelijk alles over de ontwikkeling van de producten, zonder dat daar personeelsinformatiesessies voor nodig waren. Voor mij was het dan ook duidelijk dat mijn belangrijkste taak bij mijn aantreden als CEO erin bestond om alle medewerkers weer te doen beseffen dat we in dit bedrijf, welke functie we ook uitoefenen, met dezelfde kerntaak bezig zijn: we maken geneesmiddelen die een zeer zware impact hebben op het menselijke leven.”

De feiten en de geschiedenis staven het verhaal

Interview Tom Heyman

Tom Heyman maakte er dus zijn missie van om alle medewerkers er weer van te doordringen dat ze voor een bedrijf werken dat bezig is met de gezondheid van de mensen. “Ik maak dat altijd heel concreet”, zo zegt hij, “door te verwijzen naar wat we al gerealiseerd hebben. Niet uit nostalgie en zeker niet omdat ik iemand ben die in het verleden leeft. Maar in dit bedrijf is dat toch een evidentie waar je niet naast kan kijken.  

Om een saus te vinden om ons verhaal te overgieten moeten we het immers niet te ver gaan zoeken.
 Ik verwijs altijd naar het begin van de jaren tachtig, toen aids een ziekte was die de nieuwe pest werd genoemd. Dat is nog maar dertig jaar geleden en toen stierven meer dan 90% van de mensen die door de ziekte getroffen werden binnen de twee jaar. Dankzij ons werk is het een heel normale ziekte geworden en is de levensverwachting van de mensen die de ziekte hebben amper lager dan die van de normale sterveling. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er niet aan aidspreventie moet worden gedaan, maar het geeft toch aan welke geweldige weg is afgelegd dankzij medicamenten die in dit bedrijf zijn ontwikkeld. Hepatitis C hebben we zelfs helemaal uitgeroeid en in de oncologie zijn we erin geslaagd om van een aantal kankers weer een chronische ziekte te maken in plaats van een ziekte die synoniem is van een nakende dood. Dat zijn toch feiten die voor zich spreken. Ik blijf op die boodschap hameren, ook met concrete productverwijzingen. Volgens mij is het de enige manier om er weer alle medewerkers, ook die op de ondersteunende afdelingen, bewust van te maken dat ze net als ikzelf allemaal een klein schakeltje zijn in die grote keten die leidt tot het op de markt brengen van nieuwe geneesmiddelen. In die keten zijn al die schakels even belangrijk. Dat blijf ik overal herhalen als ik rond loop op het bedrijf, tijdens ontbijtsessies met mensen uit verschillende afdelingen en in informatiesessies.”

De Gemba Walk

Tom Heyman is een aanhanger van de zogenaamde Gemba Walk. Dat is een managementtool én een managementactiviteit in het kader van continu verbeteren. Het Japanse woord Gemba betekent “werkelijke plaats” en staat vrij vertaald voor “werkvloer”.

Een Gemba Walk is een dagelijkse wandeling over de werkvloer door de leidinggevende.
 De werkvloer wordt in de leanfilosofie gezien als dé plek waar waarde voor de klant wordt toegevoegd. Het is dan ook van groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat er op de werkvloer plaatsvindt, en dit door er dagelijks aanwezig te zijn. Het idee achter Gemba Management is eenvoudig: het signaleren en registeren van problemen en verspillingen, evenals de beste verbetervoorstellen, komen voort uit interactie met de werkvloer. Hier werken immers de mensen die dagelijks werken met de klanten, het materiaal en de voorgeschreven methodiek. Zij kunnen door hun praktijkervaring een waardevolle bijdrage leveren aan het oplossen van problemen en aan het uitvoeren van verbeterprojecten. “Tijdens een dergelijke Gemba Walk”, zo zegt Tom Heyman niet zonder trots, “zei één van de mensen die hier al een tijdje werkt me dat deze campus  hem nu deed terugdenken aan de tijd van Paul Jansen. Daaraan merk ik tot mijn grote vreugde dat mijn aanpak heeft gewerkt en dat de passie aan het terugkomen is.”

De ene vraag die Paul Janssen altijd stelde

Tom Heyman herinnert zich uit zijn beginjaren dat ook Paul Janssen vaak in het bedrijf rondliep. “Weliswaar op een andere manier dan ik, want ik ben nu eenmaal een jurist en geen wetenschapper. Maar als ik hem op de gang tegenkwam was de vraag die hij aan mij net als aan elke werknemer altijd opnieuw stelde dezelfde:

“En, is er iets nieuws?”.
 En kwam je hem twee uur later opnieuw tegen, dan stelde hij nogmaals die vraag. En het strafste van al is dat dit geen stopvraag was. Hoe hij het deed, weet ik niet, maar hij kon op een ongelooflijke manier de tientallen verschillende antwoorden die hij daarop kreeg onthouden. Wat hij me daarmee heeft geleerd, is dat je als leider altijd nieuwsgierig moet blijven naar nieuwe dingen. Vandaar dat ik ook die Gemba Walks doe.  Ik organiseer ook ontbijtsessies om te horen wat er leeft. Op een dergelijke sessie met een tiental mensen komt er heel wat los, veel meer zelfs dan op de jaarlijkse grote informatiesessie. Soms hoor ik bij die gesprekken  ook kritiek en daar is niets mis mee.  Soms krijg ik er ook een vraag waarop ik het antwoord niet weet en dan zeg ik dat ook eerlijk.”

De baas op een schild geheven?

Na achttien jaar in de Verenigde Staten zou Tom Heyman de man moeten zijn die kan bevestigen of het klopt dat in het land van Uncle Sam nog vaker een eerder harde en autoritaire leiderschapsstijl wordt gehanteerd dan op het oude continent. “Toch kan ik dat echt niet”, zegt hij. “Ik heb er enkel voor J&J gewerkt met zijn 120.000 werknemers en ik kan enkel zeggen dat daar zeker geen autoritair bewind wordt gevoerd. Mensen worden er heel erg aangezet om te discussiëren en mee te denken. De Gemba Walk is er geïnstutionaliseerd. Of een organisatie top down of bottom up werkt heeft volgens mij niets te maken met de vraag of ze in de Verenigde Staten of België gevestigd, is maar alles met de bedrijfscultuur. 

Er zijn ongetwijfeld in België ook bedrijven met een sterk hiërarchische cultuur waar de “baas” als het ware nog altijd op een schild wordt geheven.
 En elke leider is anders. Ik heb het bij J&J bijvoorbeeld één keer meegemaakt dat een manager aan wie ik moest rapporteren er een gewoonte van maakte om zijn medewerkers publiek te schofferen. Omwille van die man zijn ongetwijfeld een aantal medewerkers vertrokken, maar uiteindelijk is hij zelf ook relatief snel van het toneel verdwenen. Zelf voel ik me alleszins als CEO ook niet beter dan de medewerkers. Eén van de eerste dingen die ik hier heb gedaan is het afschaffen van de gereserveerde parkeerplaatsen voor de directie.
Ik ga bij een meeting ook nooit aan het hoofd van de tafel zitten. 

We talk about the good, the bad and the ugly

Het kenmerkt de leiderschapsstijl van Tom Heyman. Hij ziet zichzelf als een gelijke van de medewerkers, of hoogstens als een primus inter pares. “Het is misschien omdat ik als jurist een groot deel van mijn carrière heb doorgebracht met onderhandelen dat ik geleerd heb hoe belangrijk empathie en emotionele intelligentie zijn”, geeft hij aan. “Dat is essentieel om mensen achter je te kunnen scharen.

Mijn grootste principes als leidinggevende zijn vertrouwen en totale transparantie.
Ik zeg altijd “ we talk about the good, the bad, the ugly”. Met andere woorden: alles moet volledig open en bloot op tafel komen. Hoe kan je van leidinggevenden verwachten dat ze de juiste beslissingen nemen als ze niet over alle informatie beschikken? Let op! Dat wil niet zeggen dat iemand niet eens het antwoord kan schuldig blijven. Er is niets mis met informatie niet hebben, wel met informatie achterhouden. Ik ben daar altijd heel klaar en duidelijk in geweest. Ik denk dat ik ook door die rechtlijnigheid én door het feit dat ik mij altijd heb omringd met mensen die eigenlijk slimmer zijn dan ik mijn carrière heb kunnen opbouwen. Die laatste les heb ik geleerd van Philippe Van Aevermaete, die hier mijn mentor is geweest.
Veel mensen hebben daar moeite mee, maar ego interesseert me niet.
 Juist door je te laten omringen door mensen die slimmer zijn dan jezelf krijg je enorm veel energie en door van meetaf aan duidelijk de regel te hanteren dat iemand gerust fouten mag maken als die maar niet verbloemd worden, kan je een sterke teamspirit creëren. Ik heb twintig jaar aan het hoofd gestaan van de business development group en het feit dat alle teamleden daar bijna altijd bij zijn gebleven, illustreert volgens mij dat dit de juiste aanpak is. Dat was een groep van een veertigtal mensen en velen daarvan zijn echte vrienden geworden. Met die groep hebben we fantastische dingen gedaan. Eigenlijk mag ik zeggen dat 60 tot 70% van de omzet die we vandaag draaien door die groep is gemaakt en ik ben ervan overtuigd dat dit voor een stuk te danken is aan het feit dat we elkaar ook op menselijk vlak goed kennen en omdat de meesten van ons er geen moeite mee hadden om onze emoties te tonen.”

Hoe toeval over een carrière kan beslissen

Dat Tom Heyman zijn hele carrière voor J&J heeft gewerkt, is eigenlijk toeval. “Nadat ik afgestudeerd was en mijn legerdienst had gedaan”, vertelt hij, “begon ik als assistent aan de universiteit aan een doctoraatsthesis, maar ik kwam er eigenlijk al na enkele maanden achter dat de academische wereld echt niet mijn ding was. Ik was daarom van plan om een Master of Law te gaan doen in de Verenigde Staten. Ik ben immers altijd iemand geweest die verder keek dan de eigen kerktoren. Zo ben ik op mijn achttiende ook tabak gaan plukken in Canada, waar ik vooral leerde wat hard werken was, maar ook enorm veel plezier heb gemaakt. Ik was dus volop bezig met het kiezen van de universiteit waar ik die Master of Law zou gaan doen, toen mijn oog op een jobadvertentie viel met een functiebeschrijving die volledig aan mijn profiel beantwoordde. De twijfel sloeg toe. Uiteindelijk heb ik overlegd met diverse van mijn professoren en die raadden me allemaal aan om voor Janssen te gaan. Alleen mijn echtgenote was er eigenlijk meer voor te vinden om de plas over te steken, maar uiteindelijk heb ik voor Janssen gekozen. Heel toevallig ben ik dus in de farmaceutische sector terechtgekomen. Het had net zo goed totaal iets anders kunnen zijn. En de plas hebben we dan later overgestoken om er uiteindelijk achttien jaar te blijven.”

Een koffie in een bar tabac in de Luberon

De drukte van het professionele leven ontvluchten doet Tom Heyman door te koken. “Dat is eigenlijk zowat mijn enige hobby”, zegt hij. “En voorts voel ik me erg gelukkig in een bergdorpje in Le Luberon waar we elk jaar naar toe trekken. Ik kom daar volledig tot rust, geniet van het aperitief en een lekkere maaltijd terwijl ik naar de ondergaande zon kijk en al denk aan de volgende morgen als ik in de plaatselijke bar tabac om halfacht de krant ga kopen en mijn koffietje ga drinken. Ik heb dat ook nodig om op die manier mijn batterijen op te laden. Vergeet niet dat ik nog altijd een dubbele functie heb en niet alleen CEO ben van Janssen Pharma, maar ook aan het hoofd sta van de venture capital group van J&J. Daardoor moet ik nog altijd heel wat over een weer reizen naar de Verenigde Staten. Mijn dochters zijn er opgegroeid en hebben trouwens daar ondertussen hun gezin.” Tom Heyman kijkt in ieder geval tevreden op zijn carrière terug. “Ze is nog lang niet afgelopen”, mijmert hij, “maar stilaan komt de pensioenleeftijd toch in zicht.

Bang voor het zwarte gat ben ik allerminst, want er blijft enorm veel te doen.
 En ondertussen kan ik terugkijken op een loopbaan die ik heb kunnen doorbrengen bij een bedrijf dat dagelijks een enorme impact heeft op de gezondheid en het leven van miljoenen mensen. Wie zoiets kan zeggen, kan toch niet anders dan tevreden zijn. Het is meer dan waar ik ooit van had durven dromen.”  We kennen leiders die inderdaad zichzelf voor minder op de borst zouden kloppen. Maar niet Tom Heyman. Want na ons gesprek kunnen we het bevestigen: ego interesseert de man echt geen bal. En dat is toch wel een opvallende gemeenschappelijke karaktertrek van de leiders die we in deze reeks portretteren.



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie