“We moeten op zoek gaan naar meer verbinding”



OVER DE PODCAST

De Story Club is een interview-programma dat gelooft dat jouw persoonlijke verhaal de belangrijkste drager is van jouw succes.

De host: Raf Stevens, story-expert
Meer interviews hier.

Naar de podcast

André Pelgrims, bedrijfsleider van
Taking Wing, werkt al ruim 25 jaar rond het verbeteren en versterken van de samenwerkings- en leiderschapscultuur in organisaties en bedrijven, zowel in binnen- als in buitenland. Hij heeft in de coaching wereld een naam als een klok gekregen omdat hij niet te beroerd is om echt de kern van problematieken aan te snijden en desnoods ook zijn opdrachtgevers met de billen bloot te laten gaan.


“Ik vrees jammer genoeg dat een figuur als Trump niet de laatste stuiptrekking is van een soort leiderschap dat we eigenlijk niet nodig hebben.

De wereld heeft nood aan leiders zonder masker en verlangt daar ook naar. Maar de polarisatie waaraan de wereld ten prooi is geeft blijk van het grote onvermogen om bruggen te bouwen tussen meningen en voor verbinding tussen mensen te zorgen. Er is dus nog een hele lange weg af te leggen. En ondanks het feit dat ook bij twintigers een heel grote vraag bestaat naar begeleiding rond burn-outs, denk ik dat die generatie opportuniteiten moet zien om voor nieuwe verbinding te zorgen. ”

Een levensroeping

Organisaties beseffen maar al te goed dat ze het verschil moeten maken met hun mensen. Maar net in de human-to-human relaties loopt nog altijd heel veel fout. André Pelgrims zet zich al zijn hele professionele leven in om die storingen weg te werken, om mensen beter te doen samenwerken, meer begrip voor elkaar te doen krijgen en zo tot betere resultaten te komen. “Ik ben er sinds mijn achttiende inderdaad obsessief mee bezig. Dat komt eigenlijk – en het is voor het eerst dat ik dit openbaar zeg – door het gevoel dat ik in mijn jeugd gefaald heb om scheve menselijke verhoudingen recht te trekken. Ik kom uit een gezin met vijf kinderen waarin ik de enige jongen was. Ik had een gewelddadige vader en mijn moeder was bang voor hem. Ik had het gevoel dat ik die problemen moest oplossen, maar eigenlijk is dat nooit gelukt. Ik heb dat heel hard aangevoeld als een soort levensdoel dat ik niet heb kunnen realiseren. En toen is het gevoel ontstaan dat ik geen tweede keer mocht falen en heb ik een enorme kracht ontwikkeld om obsessief te gaan helpen met het oplossen van problemen rond menselijke relaties. Die gebeurtenissen uit mijn jeugd waren een enorm harde leerschool, maar ze hebben mij ook op het spoor gezet naar mijn levensmissie en me een enorme kracht gegeven. Harmoniseren vanuit de diepte is echt mijn missie.”

Veel leiders kunnen ego moeilijk opzij zetten

André Pelgrims ondervindt nog dagelijks hoe moeilijk die strijd is om te harmoniseren, niet alleen in het buitenland, maar ook bij ons. “Ik heb in Congo en Israël gewerkt en in die landen is het etreem moeilijk om nog voor verbinding te zorgen. Conflichten en oorlogen ontstaan natuurlijk omdat mensen helemaal naast elkaar praten. Maar ook dichter bij huis zie ik toenemende polarisatie die me droevig stemt.

Leiders moeten natuurlijk gidsen zijn die mensen bij de hand nemen.


Leiders moeten natuurlijk gidsen zijn die mensen bij de hand nemen.
Daaroor komen ze inde spotlights. En velen raken daaraan verslaafd en willen te veel de blik op zichzelf gericht houden en te veel benadrukken dat het eigenlijk hun verdienste is als het team scoort. De belans met een leiderschap dat rustig in de dug-out blijft zitten en het applaus over het team heen laat komen en niet over zichzelf hebben we, vrees ik nog niet genoeg gevonden. Ondanks de vele aandacht die de boeken “De kwetsbare leider” en “Leider zonder masker” hebben gekregen, blijven nogal wat leiders het erg moeilijk hebben om hun masker af te zetten. Hun ego blijft in de weg zitten. Maar ego is juist het stuk in ons dat zaken polariseert. Dat is op zich niet slecht, want het toont waar we voor staan, wie we echt willen zijn. Zeker in de puberteit is dat belangrijk om een fundament te leggen voor het verdere leven. Maar op een gegeven moment moet je dat achter je kunnen laten. Ik zie echter jammer genoeg nog altijd veel leiders die deze puberteitsfase nog niet ontgroeid zijn en bij het er ook niet naar uitziet dat ze die puberteitsfase ooit van zich zal zullen kunnen schudden. Nochtans, als leiders de maskerade wel kunnen stopzetten, ontstaat niet alleen kwetsbaarheid maar ook dienstbaarheid en kan polarisatie afbrokkelen. Dan ontstaat ook zelfbewustzijn en kunnen leiders zaken integreren waarin ze niet goed zijn, zodat niet langer dat ene stukje van hun persoonlijkheid dat voor ploarisatie zorgt, de muziek op de dansvloer bepaalt. Maar ik zie het te weinig gebeuren. Niet in de politiek, maar ook niet in het bedrijfsleven, waar het toch ook in veel gevallen blijft draaien om wat men wel eens het “ik wil de grootste hebben”- syndroom draait. Daarom heb ik ook een dubbel gevoel bij de vele awarduitreikingen. Ik ken leiders van wie het dagelijkse gedrag in schril contrast staat met de verdiensten waarvoor ze bij een dergelijke award in de bloemetjes worden gezet.” Daarmee bevestigt André Pelgrims het citaat van een bedrijfsleider dat onlangs in “no time” 40.000 keer werd bekeken op LinkedIn en dat zegt dat er heel groot verschil bestaat tussen wat managers en bedrijfsleiders op netwerkevents verkondigen over empowerment van medewerkers en over vertrouwen geven en hun dagelijkse gedrag als onwetende zonnekoning.


Misschien zal jongere generatie toch beter kunnen verbinden.

De nood aan een ander soort leiderschap met meer kwetsbaarheid en minder maskerades is voor André Pelgrims in ieder geval overduidelijk. “Maar dat betekent ook weer niet dat we leiders met alle zonder van Israël moeten overladen. De tienduizenden burn-outs in ons land worden niet enkel door leidinggevenden veroorzaakt. Er spelen ook andere factoren. Mijn gevoel is dat we niet altijd de zaken breed genoeg opentrekken om die factoren bloot te leggen. Als we dat wel doen, zouden we ook meer kansen zien om te komen tot wat de Engelsen “wholeness” noemen. Eén van die factoren is dat alle rollen die bij wijze van spreken honderden jaren in stand waren gebleven de jongste dertig jaar volledig doorprikt zijn. Schandalen, crisissen en tecnologische ontwikkelingen hebben de rollen van priesters, dokters en bankiers in een ander daglicht geplaatst. Scheidingen hebben ervoor gezorgd dat kinderen zich moesten afvragen wie de nieuwe partners van hun ouders eigenlijk waren. Dat heeft allemaal gezorgd voor nieuwe opportuniteiten om tot verbinding te komen, en dat maakt me voor een stuk wel wat optimistisch. Al mogen we niet onderschatten dat ook twintigers en dertigers met enorme problemen worstelen. Toen ik via LinkedIn, een oproep deed om te helpen om die problemen op te lossen, kreeg ik een nooit geziene storm van reacties.”

Organisaties moeten niet enkel naar hun hoofd luisteren, maar ook naar hun lichaam.

Volgens André Pelgrims hangen veel dingen met elkaar samen die we in een alsmaar complexere en jachtige maatschappij wel eens over het hoofd durven zien. “Precies omdat alles aan elkaar vasthangt, zijn ook menselijke verbondenheid en evenwicht van enorm belang. Ik vergelijk organisaties graag met een lichaam. Dat heeft een heel persoonlijke reden, die mij net als de ervaringen in mij kinderjaren een enorm inzicht heeft gegeven en die helpt verklaren dat ik vandaag doe wat ik doe.Vanuit de moeilijke thuissituatie in mijn jeugd, heb ik altijd compensatie gezocht in solitair langeafstandslopen. Op mijn dertigste was ik ook gestart met de opbouw van een eigen bedrijf. Om te bewijzen dat ik alleen op basis van hard werken en wilskracht mijn doelen kon realiseren, haalde ik het in mijn hoofd om zo hard te trainen voor de marathon dat ik als nobele onbekende het Olympisch minimum zou halen en vanuit het niets een selectie zou krijgen om naar de Spelen te gaan. Ik was daar obsessief mee bezig had al op de halve marathon een zeer mooie tijd neergezet. Ik voelde dat er een grote kans bestond dat de pers inderdaad niet anders zou kunnen dan iemand in de schijnwerper plaatsen die nooit in competitieverband aan atletiek had gedaan maar toch zijn plaats in het Olympisch team had verdiend.


het eerste wat de dokter die naast me stond zei was: “gij zijt zot”

Zo hard bezig zijn met die zotte droom van de Olympische Spelen en met het opzetten van mijn eigen onderneming eiste echter al meteen een eerste zware tol : mijn eerste scheiding. Dat viel allemaal samen en ik ben, toen ik bezig was met een groep te coachen, op een middag letterlijk in zwijm gevallen. Ik werd wakker op intensive care en het eerste wat de dokter die naast me stond zei was: “gij zijt zot.” Ik was op twee dagen van een onomkeerbare uitdroging, ik was ondervoed, ik had een zware hepatitis en ik woog nog 56 kilogram. Daaruit leerde ik dus dat ik zodanig vanuit het hoofd had geredeneerd zonder naar mijn lichaam te luisteren, dat ik mezelf op een haar na dood had gelopen. Ik had alles zo rationeel beredeneerd dat ik de essentie uit het oog was verloren. Vandaag is het mijn specialiteit geworden om bedrijven er bewust van te maken dat hun hoofd en hun lichaam veel te vaak aparte entiteiten zijn geworden. Terwijl het nochtans de evidentie zelf is dat ook daartussen sprake is van grote harmonie. Veel managers zijn echter zoveel met benchmarks en KPI’s bezig en zetten daardoor hun lichaam zodanig onder druk dat ze zichzelf in de vernieling dreigen te rijden. Ik probeer bij die organisaties weer connectie te maken tussen het hoofd en het lichaam, ik leg bloot waar hun hepatitis, hun ondervoeding en hun opdrogingsverschijnselen zitten. En ik zeg hen dat ze hun lichaamskwlen –welke die ook zijn – niet moeten bestrijden met pijnstillers of met doekjes voor het bloeden. Want zachte heelmeesters maken nu eenmaal stinkende wonden. Ik maak hen duidelijk dat hun hoofd niet enkel dient om tomeloos ambitieus plaatsen op een podium na te jagen, maar vooral om signalen van het lichaam op te vangen, daar creatief mee om te springen en er een synthese van te maken. Daar moeten leiders mee bezig zijn, niet met de volgende award die hen extra in de kijker zal doen lopen. Ze moeten koning-bedelaar zijn en vanuit de rol van bedelaar bekijken wat ze als koning beter zouden kunnen doen. Leiders die in illusies blijven hangen, zijn niet de leiders die we vandaag nodig hebben. De leiders die hun bedrijven en onze maatschappij in haar geheel naar een hoger niveau kunnen tillen zijn de leiders die elke dag nauwgezet het lichaam van hun organisatie onderzoeken en samen met hun medewerkers actie ondernemen om dat lichaam in goede conditie te houden. Vanuit die basis vertrekken zal meer podiumplaatsen opleveren dan doen wat louter rationeel nodig is om die podiumambities waar te maken. Daar ben ik van overtuigd. Ik blijf me daar voor tweehonderd procent voor inzetten. Ik moet natuurlijk opletten dat ik weer niet in de valkuil trap van het persé willen halen van het Olympisch minimum, maar ik heb geleerd om te aanvaarden dat ik het resultaat van de diepe harmonie waar ik naar streef, misschien nooit zal zien. De gedachte dat ik samen met anderen kan blijven zaaien opdat anderen dat resultaat misschien ooit zouden kunnen zien, houdt me wel met veel energie aan de gang. Het zaaien gaat verder. Elke dag opnieuw. Omdat mensen tot het slechtste maar zeker ook tot het beste in staat zijn.”




Raf zijn nieuwe worp: RAAK!

Gericht op de praktijk en meteen praktisch toepasbaar!

BESTEL



OVER RAF STEVENS

Raf Stevens (46) heeft ruim twintig jaar ervaring in communicatie. Sinds twaalf jaar is hij zelfstandig actief in business storytelling. Raf ondersteunde al tal van bedrijven en organisaties in het vertalen van strategie- en verandertrajecten naar sterke verhalen. Hij begeleidt ook managers in het succesvol inzetten van hun persoonlijke verhaal. Raf is ook de host van de Story Club podcast, een interviewprogramma over storytelling, communicatie en leiderschap.

Maak kennis

Geef een reactie